Jaké jsou současné trendy ve vzdělávání personalistů, HR manažerů a specialistů?

Jaké jsou současné trendy ve vzdělávání personalistů, HR manažerů a specialistů?

Velikost textu:

 

 

 

6.5.

Tuto otázku si já osobně kladu již řadu let a určitě nejsem sám. Proto jsem se rozhodl napsat tento článek. Pro správnou odpověď však existuje řada faktorů ovlivňujících možnosti rozvoje personalistů a HR specialistů.

Prvním faktorem je vnímání role HR ze strany vedení či majitelů firmy, společnosti. Většinou je role HR útvaru vnímána jako služba pro zabezpečení zákonem stanovené administrativy spojené s přijímáním, evidencí a propouštěním zaměstnanců. K tomu ještě zabezpečení obnovy a udržení všech osvědčení a průkazů kvalifikace (svářečů, vazačů, jeřábníků, BOZP apod.). To však není ta správná odborná podpora vize, strategie a dalšího rozvoje aktivit (podnikání) organizace. Jde jen o precizní naplnění procesů a činností požadovaných zákonem a legislativou.  To je samozřejmě nutné a nezbytné.

Proti tomu však na trhu práce stojí zaměstnavatelé, kteří si uvědomili strategickou roli HR a velmi pečlivě investují do rozvoje HR útvaru. Další skupinou zaměstnavatelů jsou potom závody zahraničních společností, kteří svůj model HR přebírají od své mateřské společnosti a hledají odborníky – specialisty v HR, se kterými by to implementovali v českých podmínkách. Jsou ochotni investovat do jejich rozvoje, protože naše školství takové odborníky neprodukuje v dostatečném počtu.

Druhým faktorem je čas, velká řada personálních útvarů je kapacitně poddimenzována na to, co by měla v současné době optimálně řešit. Většinou je zabezpečována výše uvedená administrativní personalistika a na další priority doby v HR nezbývá prostor. No a tedy ani na vytváření pozic HR odborníků a jejich odborný rozvoj.

Třetím faktorem je dostupnost vhodných vzdělávacích programů na teritoriu ČR. Řada dodavatelů vzdělávání, včetně škol, již reagovala na výše zmíněné potřeby a vytváří jednodušší nebo komplexnější vzdělávací programy. Příkladem komplexnějších programů jsou různé Akademie HR. Řada dodavatelů také reagovala tvorbou vzdělávacích programů na kroky Národní soustavy kvalifikací, kdy v červnu roku 2012 byly vydány tři nové standardy profesní kvalifikace pro HR. Jde o hlavní tři proudy procesů a činností, které organizace potřebuje v dnešní době optimálně zabezpečit.

Jde o kvalifikace:

•  Specialista náboru, přijímání a uvolňování zaměstnanců (kód 62-013-R),
•  Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód 62-014-R) 
•  a Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód 62-012-R).

Tyto kvalifikace je možno podložit získáním osvědčení na základě státní zkoušky u autorizované osoby. To znamená, že certifikovaní odborníci ověří znalosti, dovednosti a úroveň myšlení absolventů přípravných vzdělávacích programů nebo zájemců o složení zkoušky s vlastní praktickou zkušeností.

Proč jsem použil formulaci „úroveň myšlení“ – možná je to trochu iritující pro kolegy, to se předem omlouvám. Učím v těchto vzdělávacích programech a mým cílem je naučit účastníky myslet systematicky, ve vztahu vytvářeného nástroje HR na další oblasti práce HR. Zkušení kolegové se mnou budou určitě souhlasit, že není dobré kopírovat nástroje a činnosti a implementovat je ve vlastní firmě, bez analýzy všech možných návazností a souvislostí na další oblasti naší odborné působnosti. Rozhodně však doporučuji inspiraci, jak se komu podařilo optimálně nástroj nebo činnost HR nastavit.

Čtvrtým faktorem je praktická zkušenost personalistů. Co tím mám z hlediska dalšího rozvoje na mysli? No především onu strategickou roli HR, ke které se řada kolegů a kolegyň těžko propracovává. O tom bychom mohli hovořit v několika rovinách – v rovině vnímání důležitosti HR ze strany vedení (majitelů), v rovině snahy přesvědčit vedení o důležitosti investic do HR a v rovině snahy se rozvíjet alespoň v rámci časových možností. V této poslední rovině se kolegové snaží alespoň vybírat ta nejzajímavější témata z HR pro vlastní rozvoj.

Dle mého názoru by se však vedení organizace občas mělo zamyslet nad komplexním rozvojem svých HR specialistů. Moderní personální řízení je třeba vnímat v širších souvislostech a návaznostech všech procesů, činností a aktivit organizace a především, a to chci zdůraznit z hlediska potřeb dané organizace a vzhledem k jejímu předmětu činnosti. Stále více limitujícím faktorem je zde trh práce, který nám nenabízí to, co potřebujeme a musíme umět hospodařit s tím, co máme a hledat cesty co můžeme udělat pro získání nových kvalitních zaměstnanců.

Co říci závěrem – odvolal bych se nejraději na Dave Ulricha známého guru HR. Základem konkurenceschopnosti se stále více stávají naši kvalitní zaměstnanci a v přímé návaznosti náš efektivně a akčně fungující HR útvar s kvalifikovanými HR manažery a specialisty.

Uvítám Vaše názory, připomínky a zkušenosti.

 

 

Autor: Ing. Vladimír Pozdníček - poradce, konzultant a lektor pro oblast moderního personálního řízení společnosti PROFI-MEN, s.r.o.
Prohlédněte si můj profil v Katalogu profesionálů.

- See more at: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id-148675/jake-jsou-soucasne-trendy-ve-vzdelavani-personalistu-hr-mana-id-2459164#sthash.umF5ykXC.dpuf

Tuto otázku si já osobně kladu již řadu let a určitě nejsem sám. Proto jsem se rozhodl napsat tento článek. Pro správnou odpověď však existuje řada faktorů ovlivňujících možnosti rozvoje personalistů a HR specialistů.

Prvním faktorem je vnímání role HR ze strany vedení či majitelů firmy, společnosti. Většinou je role HR útvaru vnímána jako služba pro zabezpečení zákonem stanovené administrativy spojené s přijímáním, evidencí a propouštěním zaměstnanců. K tomu ještě zabezpečení obnovy a udržení všech osvědčení a průkazů kvalifikace (svářečů, vazačů, jeřábníků, BOZP apod.). To však není ta správná odborná podpora vize, strategie a dalšího rozvoje aktivit (podnikání) organizace. Jde jen o precizní naplnění procesů a činností požadovaných zákonem a legislativou.  To je samozřejmě nutné a nezbytné.

Proti tomu však na trhu práce stojí zaměstnavatelé, kteří si uvědomili strategickou roli HR a velmi pečlivě investují do rozvoje HR útvaru. Další skupinou zaměstnavatelů jsou potom závody zahraničních společností, kteří svůj model HR přebírají od své mateřské společnosti a hledají odborníky – specialisty v HR, se kterými by to implementovali v českých podmínkách. Jsou ochotni investovat do jejich rozvoje, protože naše školství takové odborníky neprodukuje v dostatečném počtu.

Druhým faktorem je čas, velká řada personálních útvarů je kapacitně poddimenzována na to, co by měla v současné době optimálně řešit. Většinou je zabezpečována výše uvedená administrativní personalistika a na další priority doby v HR nezbývá prostor. No a tedy ani na vytváření pozic HR odborníků a jejich odborný rozvoj.

Třetím faktorem je dostupnost vhodných vzdělávacích programů na teritoriu ČR. Řada dodavatelů vzdělávání, včetně škol, již reagovala na výše zmíněné potřeby a vytváří jednodušší nebo komplexnější vzdělávací programy. Příkladem komplexnějších programů jsou různé Akademie HR. Řada dodavatelů také reagovala tvorbou vzdělávacích programů na kroky Národní soustavy kvalifikací, kdy v červnu roku 2012 byly vydány tři nové standardy profesní kvalifikace pro HR. Jde o hlavní tři proudy procesů a činností, které organizace potřebuje v dnešní době optimálně zabezpečit.

Jde o kvalifikace:

 Specialista náboru, přijímání a uvolňování zaměstnanců (kód 62-013-R),
 Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód 62-014-R) 
 a Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód 62-012-R).

Tyto kvalifikace je možno podložit získáním osvědčení na základě státní zkoušky u autorizované osoby. To znamená, že certifikovaní odborníci ověří znalosti, dovednosti a úroveň myšlení absolventů přípravných vzdělávacích programů nebo zájemců o složení zkoušky s vlastní praktickou zkušeností.

Proč jsem použil formulaci „úroveň myšlení“ – možná je to trochu iritující pro kolegy, to se předem omlouvám. Učím v těchto vzdělávacích programech a mým cílem je naučit účastníky myslet systematicky, ve vztahu vytvářeného nástroje HR na další oblasti práce HR. Zkušení kolegové se mnou budou určitě souhlasit, že není dobré kopírovat nástroje a činnosti a implementovat je ve vlastní firmě, bez analýzy všech možných návazností a souvislostí na další oblasti naší odborné působnosti. Rozhodně však doporučuji inspiraci, jak se komu podařilo optimálně nástroj nebo činnost HR nastavit.

Čtvrtým faktorem je praktická zkušenost personalistů. Co tím mám z hlediska dalšího rozvoje na mysli? No především onu strategickou roli HR, ke které se řada kolegů a kolegyň těžko propracovává. O tom bychom mohli hovořit v několika rovinách – v rovině vnímání důležitosti HR ze strany vedení (majitelů), v rovině snahy přesvědčit vedení o důležitosti investic do HR a v rovině snahy se rozvíjet alespoň v rámci časových možností. V této poslední rovině se kolegové snaží alespoň vybírat ta nejzajímavější témata z HR pro vlastní rozvoj. Best designer louboutin schuhe for sale online.

Dle mého názoru by se však vedení organizace občas mělo zamyslet nad komplexním rozvojem svých HR specialistů. Moderní personální řízení je třeba vnímat v širších souvislostech a návaznostech všech procesů, činností a aktivit organizace a především, a to chci zdůraznit z hlediska potřeb dané organizace a vzhledem k jejímu předmětu činnosti. Stále více limitujícím faktorem je zde trh práce, který nám nenabízí to, co potřebujeme a musíme umět hospodařit s tím, co máme a hledat cesty co můžeme udělat pro získání nových kvalitních zaměstnanců.

Co říci závěrem – odvolal bych se nejraději na Dave Ulricha známého guru HR. Základem konkurenceschopnosti se stále více stávají naši kvalitní zaměstnanci a v přímé návaznosti náš efektivně a akčně fungující HR útvar s kvalifikovanými HR manažery a specialisty.

Uvítám Vaše názory, připomínky a zkušenosti.
 
 Autor: Ing. Vladimír Pozdníček - poradce, konzultant a lektor pro oblast moderního personálního řízení společnosti PROFI-MEN, s.r.o.
Prohlédněte si profil v Katalogu profesionálů.